Acht Gründe warum Banken nicht innovativ sind

Über Defizite im Veränderungsmanagement

Anpassung, Wandel, Transformation und Veränderung sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen. Doch in vielen Banken und Sparkassen wird dem hierfür notwendigen Change Management nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet.

Veränderungsmanagement ist Voraussetzung für Innovationen

Gutes Change Management ist eine wichtige Erfolgsvoraussetzung für Innovationen

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Die Rahmenbedingungen für das Bankgeschäft haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Ebenso hat sich das Kundenverhalten geändert. Transformation von Geschäftsmodellen und Change Management werden in diesen Zeiten immer wichtiger.

Und immer noch tun sich Banken und Sparkassen mit Veränderungen schwer. Das Festhalten an der Vergangenheit ist jedoch keine Erfolgsstrategie für die Zukunft. Doch woran liegt dies? Acht Gründe beschreiben Ursachen.

Acht Ursachen für schlechtes Veränderungsmanagement

In seinem Erfolgsbuch „Leading Change“ beschreibt John Kotter die besonderen Herausforderungen des Veränderungsmanagements und warum so viele Unternehmen im Wandel zu scheitern drohen. Auch Finanzdienstleister tun sich mit Change Management schwer.

Im speziellen nennt Kotter die folgenden acht Ursachen für schlechtes Veränderungsmanagement:

  1. Zuviel Selbstzufriedenheit,
  2. Keine Teamarbeit in der Führung,
  3. Fehlende Vision,
  4. Unzureichende und nicht authentische Kommunikation,
  5. Zulassung organisatorischer Blockaden,
  6. Fehlende Erfolgserlebnisse,
  7. Falsches Siegesgefühl,
  8. Keine Kulturveränderung.

Im folgenden werden diese näher untersucht.

1. Zuviel Selbstzufriedenheit

Kotter hält dies für den wichtigsten Grund, da aus ihm der Mangel an Einsicht in die Dringlichkeit von Veränderungen resultiert. Und in der Tat, wenn man sich die Banken so ansieht, im Großen und Ganzen werden Probleme nicht in den Mittelpunkt des eigenen Handelns gestellt. Letztlich streben alle in der internen und externen Öffentlichkeit danach, zu belegen, wie gut es ihnen – auch und gerade in schwierigen Zeiten – geht.

Da lächeln z.B. die gemeinsam in die Kamera und geben in einem Zug Filialschließungen mit dem besten Jahresabschlusses aller Zeiten bekannt. Wie soll so intern – bei Führungskräften und Mitarbeitern – oder extern – bei Kunden und Partnern – das Gefühl für eine dringende Neuorientierung aufkommen?

2. Keine Teamarbeit in der Führung

Fast jedes Vorstandsgremium ist eine Ansammlung von „Alpha-Tierchen“. Ich kenne die unterschiedlichsten Beispiele dafür:

  • Da gibt es Ressortegoismen, die bis in die unterste Etage hinein ausgefochten werden.
  • Die Dominanz des Vorstandsvorsitzenden führte in einem Beratungsprojekt dazu, dass in den Projektsitzungen nicht mal der zuständige Fachvorstand saß sondern im Nachgang vom Vorstandsvorsitzenden über Entscheidungen „informiert“ wurde.
  • Bei fusionierten Instituten heißt es häufig noch Jahre später „Die und wir“.
  • Es gibt nachweislich Fälle, in denen von sich überzeugte Vorstandsvorsitzende ihr Institut zielsicher auf den Abgrund zu „geführt“ haben und die anderen Vorstände sich nicht getraut haben, dagegen zu halten und lieber mit untergegangen sind.

Zum Glück gibt es auch Beispiele guter Zusammenarbeit, wo im konstruktiv kritischen Dialog ein Institut nach vorne gebracht wurde. Mitunter kommt es mir aber so vor, dass dies speziell im Bankbereich die Ausnahme darstellt.

3. Fehlende Vision

Im folgenden Video erläutert Kotter, warum es so wichtig ist, eine veränderungsorientierte Vision zu haben:

Bei Banken sind deren Leitbilder häufig beliebig austauschbar, darauf habe ich vor einiger Zeit schon einmal hingewiesen. Bitten Sie einmal Vorstand und Mitarbeiter die Vision ihrer Bank oder Sparkasse zu beschreiben. Sie werden über die Fülle unterschiedlicher Antworten erstaunt sind und über die Inhalte erst recht…

Aber eine Übereinstimmung gibt es in den meisten Fällen: An erster Stelle schriftlich formulierter Grundsätze steht geht selten der Kunde und seine Nutzen sondern in der Regel der Erfolgsanspruch der Bank. Vertriebszahlen und ROI sind jedoch kein Ersatz für eine zukunftsorientierte strategische Vision, sondern bieten lediglich operative Orientierung.

4. Unzureichende und nicht authentische Kommunikation

Nicht nur Kunden haben sich in den letzten Jahren verändert, auch die Mitarbeiter. Warum auch sollten ausgerechnet sie vom gesellschaftlichen Wandel ausgenommen sein? Manche Führungskraft scheint jedoch genau dies zu denken.

Oft werden große Budgets in das Marketing und die externe Kommunikation gesteckt, parallel aber die genauso wichtige interne Kommunikation vernachlässigt. Wenn es darum geht, ein Projekt nach innen zu verkaufen, bekommt man oft zu hören „das macht dann später die Ausbildungsabteilung, die hat Erfahrung mit Schulungen“. Umsetzungsprojekte „verkaufen“ sich nach wie vor wesentlich schwerer als Strategie- oder gar Kosteneinsparprojekte.

Nun geht es bei Veränderungen aber nicht nur um Schulungen, sondern um Begeisterung und Motivation, auf die es gerade bei der Umsetzung einer Veränderung ankommt.

Ein weiteres Phänomen sind in sich widersprüchliche Botschaften: Da wird auf der Betriebsversammlung einer Regionalbank von der Notwendigkeit des Kostensparens gesprochen und im darauf folgenden Monat erhält der Vorstandsvorsitzende seinen neuen 7er BMW und die Mitarbeiter wundern sich. Oder sie wundern sich nicht, was noch schlimmer ist.

5. Zulassung organisatorischer Blockaden

Auch hier gibt es schöne Beispiele aus dem Bankbereich: So wird trotz besseren Wissens in vielen Instituten immer noch das Silodenken gepflegt und vielfach auf dem Rücken der Kunden ausgetragen. Man spricht mehr über die Kundenzuordnung oder die wechselseitige interne Leistungsverrechnung als über gemeinsame Erfolge am Markt.

Solche Ressortegoismen verhindern ganzheitliche, am Kunden orientierte Lösungen. Ein Musterbeispiel dafür sind die endlosen Grabenkriege zwischen Geschäfts- und Privatkundenbereich, z.B. über die Betreuungsverantwortung für die private Geldanlage der Firmeninhaber oder um die Zuordnung von freien Berufen.

Führungskräfte einer deutschen Großbank haben sich früher jahrzehntelang damit gerühmt, dass die Bank nur aufgrund der passiven Resistenz ihrer Regionaldirektoren erfolgreich geworden sei. Irgendwann hat es dann der Vorstand begriffen und sie abgeschafft

6. Fehlende Erfolgserlebnisse

Als Berater weiß man um die besondere Bedeutung sogenannter „Quick Wins“, kleiner aber sichtbarer Erfolge, von denen einige bereits möglichst früh in der Laufzeit eines Projektes realisiert werden. Sie bestärken die Beteiligten in der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges und vermitteln so Sicherheit und Vertrauen.

Werden jedoch keine Zwischenziele definiert, gibt es auf der Wegstrecke auch keine Erfolgserlebnisse, was oft zum Frust über das Gesamtprojekt führen kann.

7. Falsches Siegesgefühl

Veränderungen benötigen Zeit. Führungskräfte, die jeden Monat eine „neue Sau durchs Dorf treiben“ ersetzen Strategie durch operative Hektik. Viele Vorstände geben ihren Instituten diese Zeit jedoch nicht und eine neue Strategie löst die alte bereits vor deren Umsetzung ab. Durchhaltevermögen ist jedoch wichtig, gerade wenn es um Veränderung geht.

Oft wird bei den ersten positiven Anzeichen einer Verbesserung Hurra gebrüllt und die Zügel werden lockerer gelassen. Wer aber den typischen Verlauf von Veränderungsprojekten kennt, der weiß, dass zunächst eine Phase der Euphorie kommt und nachhaltiger Erfolg sich erst nach dem Durchschreiten des „Tals der Tränen“ einstellt.

Phasen der Veränderung in Change Prozessen

Change Management muss auf die unterschiedlichen Phasen in Veränderungsprozessen eingehen.

Ein typisches Beispiel hierfür war vor längerer Zeit ein Projekt zur Optimierung des Filialnetzes einer regionalen Bank. Zunächst waren alle begeistert über das zukunftsweisende Projekt. Dann kamen die ersten Schließungen mit denen natürlich auch Kundenproteste einhergingen. Sofort meldeten sich einige übereifrige Politiker zu Wort und machten sich die Protestargumente zu Eigen, ohne jegliche kritische Reflexion über deren Berechtigung, primär mit dem Ziel, sich selbst zu profilieren. Plötzlich kamen die absurdesten Gründe hoch, warum gerade diese oder jene Filiale bestehen bleiben sollte, auch wenn es dort kaum Kunden gab und diejenigen die protestierten meist nicht mal selbst Kunden waren. Statt die Diskussionen erst mal laufen zu lassen, nachzudenken und selbst klar und eindeutig Position zu beziehen, wurde vom Vorstandsvorsitzenden sofort der Rückwärtsgang eingelegt und ein Viertel der zu schließenden Minifilialen bekam ein paar Jahre Aufschub (bis dann der neue Vorstand das Thema zum Abschluss brachte.) Im Endeergebnis wurde wertvolle Zeit vergeudet und mit hohen Kosten und der Verunsicherung der Mitarbeiter bezahlt.

8. Keine Kulturveränderung

Bei Veränderungsmanagement geht es nicht um einen einmaligen Kraftakt, sondern um die grundlegende Neuausrichtung, der Fähigkeiten eines Unternehmens auch zukünftig mit Veränderungen umzugehen. Es geht bei Veränderungen ja nicht nur um Innovation, sondern letztlich um jedes neue Projekt und jede neue Strategie, die zukünftig umgesetzt werden soll.

Dazu ist eine entsprechende Verankerung von „Change“ in der Unternehmenskultur notwendig. Panta rhei – alles fließt. Diesen Gedanken gilt es in die Kultur und Führung einer Bank fest zu verankern.

In den 80er Jahren war Citibank eine Bank, die diesem Grundstz folge. Sie wurde sogar als eines der innovativsten Unternehmen ausgezeichnet. Bestandteil des alltäglichen Wandels war u.a., dass ganze Abteilungen regelmäßig intern umzogen, damit von vorneherein nicht die vermeintliche Sicherheit eines konstanten Arbeitsplatzes entstand.

Welcher Change-Faktor ist der wichtigste?

Kotter hält die Unfähigkeit zur Erzeugung eines allgemeinen Gefühls für die Dringlichkeit einer Veränderung für den wichtigsten Faktor, gefolgt von fehlender Vision, schlechter Kommunikation und falschem Timing.

Wo sehen Sie die Ursachen für die Innovationsträgheit der Banken? Welchen Faktor halten Sie für den wichtigsten? Oder kennen Sie noch weitere?

Der wichtigste Grund für unzureichendes Change Management in Banken und Sparkassen ist

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers. Als Experte für Digitalisierung, Innovation und Vertrieb hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland und bietet Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management sowie Beratung/Consulting an.

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