In 8 Schritten zur Banking-Plattform

Schlanke Lösungen für Banken und Sparkassen

Bei der Planung neuer IT-Vorhaben lassen sich Entscheider oft von einem Gedanken leiten: Think Big! Aber Größe allein ist kein Garant für Erfolg. Gerade Plattform-Projekte scheitern oft an überbordender Komplexität und ausufernden Funktionalitäten.

Wege zur digitalen Banking-Plattform

Wie Banken und Sparkassen Plattformprojekte erfolgreich realisieren können.

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Öffentliche Versorgungsunternehmen gelten in der Volkswirtschaftslehre als Paradebeispiele für natürliche Monopole. Die Vorteile niedriger Grenzkosten und steigender Skalenerträge führen nicht selten zu abenteuerlichen Renditen. Der junge, agile Verwandte dazu ist die Plattform-Strategie im Internet. Auch hier locken besondere ökonomische Netzwerk-Effekte – und davon lassen sich viele Entscheider blenden.

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Natürlich möchte jeder Gründer oder Manager mit dem nächsten Amazon das Netz aufmischen, aber: Der Investitionsbedarf für eine solche Plattform ist riesig und die Erfolgsaussichten sind trübe. Trotzdem werden im Fahrwasser unternehmerischer Träume und unseriöser Erwartungen gigantische Projekte konzipiert und finanziert. Viele Entscheider übersehen die Fallstricke, weil sie nur noch Dollarzeichen in den Augen haben. Externe Berater schlagen oft in dieselbe Kerbe, weil es sich für sie lohnt, die große Lösung zu propagieren.

Ein klares Ziel vor Augen

Aber muss eine Plattform-Strategie die Größe des Schlachtplans von Königsmund annehmen? Das sehen wir anders. Am Whiteboard geplant, ist es immer leicht, über das Ziel hinaus zu schießen und den Kunden oder das Produkt aus dem Auge zu verlieren. Und gerade die aus dem Retail herangezogenen Beispiele führen häufig in die Irre. Als Jeff Bezos 1994 Amazon in einer Garage an der US-Westküste gründete, dachte er noch nicht an einen Technologiekonzern, der Cloud-Dienste, Kindle-Hardware oder frisches Gemüse anbietet. Sein erstes Ziel war es, Bücher zu verkaufen. Mehr nicht. In der Folge expandierte er auf der Grundlage der gesammelten Erfahrungen schrittweise in neue Produkte und Dienstleistungen.

Was die Zielgruppe angeht, war Bezos hingegen schon in seinen Anfangstagen klar ausgerichtet: „Du musst mehr Aufmerksamkeit auf deinen Kunden richten als auf deinen Mitbewerber“, schwor er seine Mitarbeiter ein. Diese unbedingte Kundenzentrierung und nicht der Vergleich mit Konkurrenten ist bei Plattform-Modellen sogar noch wichtiger als bei klassischen Produkten, weil nicht einzelne Kunden angesprochen werden, sondern Produzent und Abnehmer gleichzeitig am Prozess teilnehmen. In diesem Ökosystem müssen alle Beteiligten im Blick behalten und bei der Interaktion auf ihre unterschiedlichen Bedürfnisse entsprechend adressiert werden.

Nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen

Der Weg zur schlanken, ausbaufähigen Plattform startet über eine systematische Anforderungsanalyse. Oft wird schon bei der Ziel-Definition über das Ziel hinausgeschossen. Dabei sind die Bedürfnisse des Marktes häufig überschaubar – und ein System, das von Anfang an mehrere Millionen Transaktionen am Tag abarbeiten kann, ist in den meisten Fällen überdimensioniert. Denn gerade die Anzahl der Interaktionen hat tiefgreifende Relevanz auf das Businessmodell. Weil eine große Plattform häufig nur über das Mengenmodell richtig Geld verdient, funktioniert es dann im Kleinen nicht mehr. Dabei werden – vor allem im heimischen Markt – die meisten Systeme eher eine kleine Anwendergruppe ansprechen.

Gleichzeitig darf die Möglichkeit der Skalierung nicht aus dem Auge verloren werden. Schief gegangen ist dies zum Beispiel bei Pokémon Go. Die Architektur im Hintergrund fand in der Entwicklungsphase nicht genügend Beachtung. Die Folge: An dem Punkt, als das Spiel richtig gehypt wurde, konnte Nintendo nicht schnell genug reagieren. Unter der Last brachen dann die Server und die Kundenzufriedenheit zusammen. Das ist die Kehrseite des „Start-Small-Modells“: Was schnell zum Erfolg führen kann, wird schnell zum Flop, wenn Unternehmen den richtigen Zeitpunkt verpassen, hochzuskalieren.

In acht Schritten zur Banking-Plattform

Aber wie sieht der ideale Weg zu einer gelungenen und effizient umgesetzten Plattform-Strategie aus? Wir haben aus unseren Projekterfahrungen die kritischen Erfolgsfaktoren zusammengestellt. Sie bestehen aus den folgenden acht Schritten:

  1. Wertbeziehungen analysieren: Welche Interaktionen gibt es im angestrebten Ökosystem zwischen den Akteuren beziehungsweise Kundengruppen und in welcher Verbindung stehen sie zueinander?
  2. Kundenzentriert vorgehen: Netzwerkökonomische Effekte lassen sich nur monetarisieren, wenn ein Nutzen entsteht – umso wichtiger ist hier das zielorientierte Vorgehen und die richtige Priorisierung der angebotenen Dienstleistung.
  3. Kundengruppen kennen: Die meisten Plattformen haben mehr als eine Kundengruppe. Wichtig ist, die unterschiedlichen Akteure auszubalancieren und gut abgrenzen zu können.
  4. Experimentieren: Prognosen zu Plattform-Geschäftsmodellen sind oftmals sehr vage. Um Sicherheit über den richtigen Fit zu erhalten, müssen gezielte Formate aufgesetzt werden, um die Annahmen zu validieren und darauf fundierte Entscheidungen zu treffen.
  5. Start Small: Auch wenn die Vision groß wie das heutige Amazon-Geschäftsmodell erscheint: Klein starten und sich die Wege in Richtung Plattform offenhalten.
  6. B2B und B2C sind komplett unterschiedlich: Nicht von den Zahlen und Mengengerüsten der Standard-Beispiele wie Amazon oder WeChat irritieren lassen – das sind global agierende Retail Plattformen. Plattformen mit dem Fokus auf Deutschland oder noch gezielter auf Finanz-Zielgruppen im B2B-Bereich setzen andere Transaktionsvolumina um – mit der entsprechenden Auswirkung auf die Erlöse.
  7. Skalierbare Architektur aufsetzen: Tückisch ist, dass mit einer geringstmöglichen Investition so schnell wie möglich gestartet werden soll, allerdings die Architektur so geschaffen sein muss, um mit einer rasch wachsenden Zahl an Kunden und Interaktionen mitzuhalten – ansonsten hält sie dem Ansturm nicht stand und sackt wieder zusammen. Moderne IT-Architekturen erlauben zugleich einen schmalen Fußabdruck zum Start bei gleichzeitig hoher Skalierbarkeit.
  8. Break-Even-Point und das dafür notwendige Wachstum kennen: Plattformen sind aufgrund der Skalen- und Netzwerkeffekte sehr effizient bei hohen Volumina. Sie sind jedoch zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht das Wachstum dafür leisten können – dies stellt hohe Anforderungen an die Koordination zwischen Technologie, Marketing und Business Seite.

Fazit: Realistisch und agil!

Zusammengefasst die Empfehlung an die Entscheider in den Instituten: Orientieren Sie sich nicht an Ihren Wunschvorstellungen. Gehen Sie an Plattformprojekte mit realistischen Erwartungen ran und setzen sie diese so agil wie möglich um. So können Sie frühzeitig Erkenntnisgewinne generieren und Projektziele auf dieser Basis adaptieren.

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Über den Autor

Valentino Pola

Valentino Pola ist Director bei der Cofinpro AG. Der Wirtschaftsinformatiker und agile Coach begleitet führende Banken und Kapitalverwaltungsgesellschaften bei der Erarbeitung, Konkretisierung und Erstellung digitaler Geschäftsmodelle.

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