Erfolgreiche Strategien der Hidden Champions

Ein Überblick über Erfolgsfaktoren

Während im Konjunkturaufschwung die meisten Unternehmen eine auskömmliche Umsatzrentabilität erwirtschaften, schafft die die Gruppe der Hidden Champions auch in konjunkturell schwierigem Umfeld. Sie setzt dabei auf bewährten Erfolgsstrategien.

Strategische Erfolgsfaktoren von Hidden Champions

Hidden Champions entwickeln aufgrund ihrer strategischen Erfolgsfaktoren in Marktnischen eine führende Wettbewerbsposition.

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Hidden Champions sind mittelständische Unternehmen, die zumeist in Marktnischen eine führende Wettbewerbsposition innehaben. Als „heimliche Gewinner“ sind sie der Öffentlichkeit kaum bekannt da sie in der Regel keine Aktiengesellschaften sind und somit auch nicht von Analysten und Investoren beobachtet werden.

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Ihre Überlegenheit am Markt bauen sie auf einer Vielzahl, schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteile auf, die sie konsequent um- und durchsetzen.

Konsequentes Verfolgen der Nischenstrategie

Hidden Champions verfolgen überwiegend die Strategie, von Nische zu Nische zu expandieren. Beispielsweise ist die Unternehmensgruppe Arnold & Richter Cine Technik (ARRI) seit 1917 in der Film- und Medienbranche tätig. Sie ist führend im Herstellen und Vermarkten von Kamera- und Beleuchtungssystemen für die Film- und Fernsehindustrie. Mit dieser Kerntechnologie wird aufbauend auf aktuellen technologischen und demografischen Entwicklungen ein neuer Geschäftszweig in der Nische des digitalen Operationsmikroskopie erschlossen. Erste erfolgreiche Verkäufe sind bereits getätigt.

Eine Nischenstrategie bietet den Vorteil, Preise im hochmargigen Segment gestalten zu können. Für Konzerne ist die Nische in der Regel zu klein. Somit wachsen Hidden Champions ohne Wettbewerbsdruck von Konzernen in der jeweiligen Nische stetig durch nachhaltiges Ausbauen der Unternehmensgruppe. Prägend für das Ausbauen von Niederlassungen sowohl im In- als auch im Ausland sind überwiegend große, richtungsweisende Kundenprojekte. Das Ziel dieser Unternehmen besteht mehrheitlich darin, den Markt in der Nische konsequent zu durchdringen. Dadurch sollen Unabhängigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig gesichert und der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden.

Strategie bei Produkteigenschaften sowie Forschung und Entwicklung

Technologieführerschaft und Innovation sind wesentliche Alleinstellungsmerkmale. Diesen hohen Anspruch stellen zum Beispiel der Vakuumtechnologiehersteller Busch (s. Familiengeführtes Unternehmen in zweiter Generation: Das Geschäftsmodell von Busch), der Kommunikations- und Informationsanbieter Frequentis AG, der regenerative Energieanbieter ENERCON-Gruppe und die Küchen-, Messer- und Scherenhersteller ZWILLING J.A. Henckels AG. Die zunehmend stärker lösungs-und softwarezentrierten Aufgabenstellungen werden durch Nähe zum Kunden und hohen Stellenwert von Forschung und Entwicklung gelöst. Denn stetiger Kostendruck und laufend sich ändernde Bedingungen im Arbeitsumfeld führen zu zunehmender Nachfrage nach Gesamtlösungen durch Auftraggeber.

Diese Unternehmen zeichnen sich durch hohe Innovationskraft aus, denn sie hat wesentlichen Einfluss auf die weitere Entwicklung. Hidden Champions sind Innovationsführer in den adressierten Märkten oder setzten sich das Ziel, diese Position zu erarbeiten.

Forschung und Entwicklung wird ein zentraler Stellenwert beigemessen. Ziel der Forschungsarbeit ist es, Trends sowie Kundenwünsche und Anforderungen der Zukunft rechtzeitig vorwegzunehmen und konsequent in serienreife Produkte umzusetzen. Um diese anspruchsvollen Ziele zu erreichen, arbeiten die Unternehmen auch intensiv mit Forschungs- und Entwicklungsbereichen von Kunden und Lieferanten zusammen. Sie gehen gezielt Kooperationen mit Fachhochschulen und Universitäten ein.

Das Thema Digitalisierung steht im Mittelpunkt der zukünftigen Entwicklung der Unternehmen. Als Innovations- oder Branchenführer setzten sich diese Unternehmen das Ziel, auch auf diesem Feld eine Vorreiterrolle zu übernehmen. Dem permanenten Anpassen bewährter Geschäftsmodelle bis hin zur Substitution durch neue Geschäftsmodelle wird große Bedeutung beigemessen. Einerseits besteht die Herausforderung, technologische Fortschritte in den eigenen Produkten und Dienstleistungen einzusetzen. Des Weiteren ergeben sich aufgrund von Entwicklungen der Technologien neue Möglichkeiten für Produkte und Service an sich, was das Aufbauen neuer Geschäftsmodelle erfordert bzw. erst möglich macht.

Eigene Wettbewerbsvorteile von Hidden Champions

Diese Unternehmen setzen ihre Wettbewerbsvorteile mit Konsequenz am Markt durch:

Wettbewerbsvorteile von Hidden Champions

Hidden Champions setzen ihre Überlegenheit am Markt aufbauend auf einer Vielzahl, schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteile konsequent durch.

Beispielsweise prüft Team Viewer GmbH als einer der Vertreter der Software-Industrie unter den Hidden Champions permanent innovative Anwendungsmöglichkeiten seiner Technologie für spezifische Branchen. Denn generell könnte der Innovationsvorsprung gegenüber der Konkurrenz verloren gehen, die Produkte obsolet oder vom Kunden substituiert werden. Die Gesellschaft investiert daher

  • in Grundlagenforschung
  • das Entwickeln innovativer Ansätze
  • und den Ausbau von Partnerschaften außerhalb der IT.

Qualifikation der Mitarbeiter von Hidden Champions

Um in einem sehr dynamischen Branchenumfeld auf lange Sicht erfolgreich zu sein, fördern diese Unternehmen die weitere Entwicklung der Mitarbeiter. Im Rahmen der Wachstumsstrategie versuchen sie neue, hochqualifizierte Talente zu gewinnen. Dabei setzen sie auf eine Mischung von jungen, gut ausgebildeten mit erfahrenen Mitarbeitern aus der Praxis. Die drei Karrierewege Management, Experte und Projektmanagement werden gleichrangig bewertet.

Startup in der Luftfahrt

Diese Erfolgsfaktoren treffen auch auf das in der Nische der Luftfahrt tätige Startup Volocopter GmbH zu. Das Unternehmen ist weltweit führender Entwickler von senkrecht-startenden und rein elektrobetriebenen Fluggeräten. Volocopter GmbH hat im Juli 2017 eine Finanzierung über 25 Mio. EURO mit dem Stuttgarter Autokonzern Daimler und weiteren Investoren abgeschlossen. Diese Mittel werden zum Entwickeln des Volocopters zur Serienreife und zur weltweiten kommerziellen Zulassung durch die Luftfahrtbehörden genutzt. Gerade die Automobilkonzerne befassen sich intensiv mit zukünftiger Mobilität- wie dem autonomen Fahren und der Elektromobilität. Hier ist Volocopter ein interessanter strategischer Partner.

Familiengeführtes Unternehmen in zweiter Generation: Das Geschäftsmodell von Busch

Busch ist ein weltweiter Nischenanbieter von Vakuumpumpen, Gebläsen und Verdichtern. Technologieführerschaft und Innovation kennzeichnen die Systeme. Großes Entwicklungspotenzial besteht in den nächsten Jahren im Steigern von Energieeffizienz bei Vakuumpumpen. Zunehmend stärker lösungs- und softwarezentrierten Aufgabenstellungen werden durch Nähe zum Kunden und Integrieren der Entwicklungen in die einzelnen Geschäftsbereiche gelöst. In Zusammenarbeit mit externen Forschungsinstituten und in enger Abstimmung mit Kunden wird stetig an der Vakuumwelt der Zukunft gearbeitet, die Busch wesentlich mitbestimmen will. Technologieführerschaft und Innovation sichern den Wettbewerbsvorsprung. Dank des globalen Netzwerkes haben die Systemingenieure immer Zugang zum Wissen der Experten aus dem Busch Unternehmen in aller Welt. Das in zweiter Generation familiengeführte Unternehmen beschäftigt hochqualifizierte Mitarbeiter.

Fazit: Zentrale Erfolgsmodelle zeichnen Hidden Champions aus

Hidden Champions verfolgen die Strategie, von Nische zu Nische zu expandieren, Innovation sowie Forschung und Entwicklung bilden zentrale Stellenwerte. Dem permanenten Anpassen bewährter Geschäftsmodelle bis hin zur Substitution mit neuen Geschäftsmodellen wird große Bedeutung beigemessen.

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Über den Autor

Ulrike Olma

Ulrike Olma ist mit Ihrer Firma IMSM Interims-Management Sparkassen und Mittelstand bundesweit aktiv. Ihre Schwerpunkte liegen in der Strategie- und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen mittelständischer Unternehmen und deren Fi-nanzierung. Parallel übt sie eine langjährige Dozententätigkeit aus. Sie schrieb zum Thema „Mittelstand 4.0 - Digitale Geschäftsmodelle“ zahlreiche Publikationen. Im Anschluss an ihr Studium am Lehrinstitut der Managementakademie mit Abschluss Dipl.-Sparkassenbetriebswirt war sie zuvor zehn Jahre im Firmenkundengeschäft mit Führungsverantwortung in der KSK Hannover tätig.

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