Dieser Weg wird kein leichter sein – der Umbau zur Zukunftsbank

Strategische Trends und Herausforderungen für die Finanzbranche in 2018

Die Finanzbranche befindet sich im Strukturwandel. Der Umbau zur Zukunftsbank wird in 2018 zur wichtigen Aufgabe. Dabei stehen die Institute insbesondere vor fünf zentralen strategischen Herausforderungen. 

Banking Trends 2018

Themen, Trends, Herausforderungen, Chancen und Gefahren für Finanzinstitute in 2018.

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Ja, die Banken stehen vor erheblichen Problemen (schwache Erträge, Kostendruck, Regulierung etc.). Aber – wie bei jedem Strukturwandel – entstehen auch neue Gestaltungsmöglichkeiten. Werden diese richtig genutzt, können sich die (verbleibenden) Banken zu Hochleistungsorganisationen neuen Typs entwickeln.

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Fünf strategische Herausforderungen für die Finanzbranche in 2018

Auf dem Weg zur Zukunftsbank stehen die Institute insbesondere vor folgenden Herausforderungen:

1. Die tatsächlichen Wettbewerber erkennen

Es muss erkannt werden, dass die tatsächlichen Wettbewerber einer Sparkasse, Großbank etc. nicht die anderen etablierten Institute der deutschen Finanzszene sind. Auch nicht die kleinen FinTechs. Sondern die Internetgiganten wie Amazon, Apple und Google (ergänzt um Alibaba, Baidu und Tencent). Sie zeigen, wie Digitalisierung funktioniert. Unsere Banken müssen zügigst so umgebaut werden, dass sie halbwegs auf Augenhöhe agieren können. Daher müssen alle Chancen zur Digitalisierung des Geschäfts genutzt werden.

2. Digitalisierung der Geschäftsprozesse

Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse (und die damit verbundene Anpassung der Geschäftsmodelle) wird zu erheblichen Friktionen führen. Am Beispiel von RPA (Robotic Process Automation) ist das in zarten Ansätzen bereits erkennbar. Völlig klar ist, dass tausende von klassischen Arbeitsplätzen abgebaut werden müssen. Gleichzeitig entsteht (und besteht schon jetzt) massiver Bedarf an Mitarbeitern mit anderen Fähigkeiten, etwa zur Programmierung sowie zur Analyse von Massendaten mithilfe fortgeschrittener Statistik. Auch für den Einsatz von künstlicher „Intelligenz“ (beispielsweise für Chatbots, Algorithmen in Beratungssystemen, Betrugsmustererkennung) werden bereits jetzt dringend Mitarbeiter gesucht. Wie dieser Bedarf zeitnah (eigentlich jetzt …) gedeckt werden soll, ist völlig unklar.

Prof. Dr. Jürgen Moormann, Frankfurt School of Finance & Management

Prof. Dr. Jürgen Moormann hat die Concardis-Professur für Bank- und Prozessmanagement an der Frankfurt School of Finance & Management inne.

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3. Überwindung der bestehenden IT-Infrastruktur

Die bestehende IT-Infrastruktur unserer Banken beruht auf heterogenen und geschlossenen Systemen – was historisch und auch aus technischer Sicht zu erklären ist. Jedoch müssen sich die Banken immer weiter öffnen. Das hat mit dem stationären Internet begonnen, fand seine Fortsetzung bei mobilen Zugängen, und geht weiter mit Cloud Computing oder aufgrund politisch gewollter Veränderungen (ein Beispiel ist die Verabschiedung der PSD2). Diese Öffnung wird aus einem weiteren Grund weitergehen – der zunehmenden Integration von Geschäftsprozessen in die Prozesse der Kunden. Das mag abstrakt klingen, ist aber naheliegend. Das „Connected Car Payment“ ist ein Beispiel dafür, wie sich (ehemals „bankeigene“) Prozesse in ganz andere Bereiche unserer Gesellschaft integrieren. Dies erfordert – unter Beachtung aller sicherheitsrelevanten Aspekte – eine modulare, standardisierte und offene IT-Architektur der Banken.

4. Umbau zu Hochleistungsorganisationen

Der Umbau zu Hochleistungsorganisationen, die auf weitreichender Digitalisierung basieren, wird die Banken vor große kulturelle Probleme stellen. Führungskräften und Mitarbeitern (einschließlich deren Vertretungen) muss vermittelt werden, dass wir uns in einer Zeitenwende befinden. Die digitale Transformation ist unvermeidlich und irreversibel. Mit ihr kommen immer neue, zum Teil radikale Innovationen auf die Branche zu. Die Blockchain-Technologie ist ein solches Beispiel. Wie können diese disruptiven Entwicklungen vom jeweiligen Unternehmen aufgenommen und nicht abgestoßen werden? Wie kann die in Hierarchien oft vorhandene „Lehmschicht“ der Besitzstandswahrer im meist mittleren Management durchbrochen werden?

5. Neue organisatorische Strukturen

Bankmitarbeiter arbeiten nicht in Verwaltungsorganisationen, sondern in technologiegetriebenen, kundenzentrierten Dienstleistungsunternehmen. Dies erfordert neue organisatorische Strukturen. Diese müssen auf einer klaren Geschäftsprozessarchitektur basieren (und nicht umgekehrt), die höhere Geschwindigkeit, größere Flexibilität und permanente Innovation ermöglicht. Wie die dringend notwendige Agilität tatsächlich in den hierarchisch organisierten Unternehmen erreicht werden kann, ist eine noch offene Frage. Experimente mit neuen Organisationsformen, mit unterschiedlichen Koordinationsformen zur Integration von FinTechs usw. sind ebenso erforderlich wie die flexible Zusammenarbeit mit externen Partnern im Rahmen von unternehmens- und branchenübergreifenden Wertschöpfungsketten.


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Über den Autor

Prof. Dr. Jürgen Moormann

Jürgen Moormann ist seit 1995 Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management. Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Business Engineering und Prozessmanagement in Banken. 2005 Gründung des ProcessLab - ein auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche ausgerichtetes Forschungscenter der Frankfurt School. Visiting Professor an der University of Colorado at Colorado Springs, der University of New South Wales, der Queensland University of Technology und der University of Hong Kong. Seit 2014 ist er Inhaber der Concardis-Stiftungsprofessur für Bank- und Prozessmanagement. Er st Mitglied des Aufsichtsrates der Karis AG, Darmstadt, und Vertrauensdozent der Friedrich-Naumann-Stiftung, Berlin. Berufsausbildung bei der Commerzbank AG in Kiel (1977-1979). Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Kiel und Zürich (1980-1985). Von 1986 bis 1989 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. Promotion. Anschließend fünf Jahre Tätigkeit in der Unternehmensberatung. Lehrauftrag an der European Business School, Oestrich-Winkel (1992-1994).

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